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觀點 | 設計院向工程公司轉型實踐經驗

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    隨著工程建設行業的發展,越來越多的工程建設項目選擇工程總承包模式。

    工程公司相比傳統設計院,由于組織結構、項目管控體系、人員結構的不同,在工程總承包模式上具有較大優勢。

    從國內外情況看,設計院向工程公司轉型升級是新形勢下的必然選擇。筆者認為,應該重點從調整組織模式、優化管理體系、強化項目管理能力等方面進行轉型升級。    

    1 轉型升級是必然選擇

    1.1政策層面

    我國現行《建筑法》第二十四條規定:“提倡對建筑工程實行總承包,禁止將建筑工程肢解發包。”這一規定,在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行,提供了具體法律依據。

    為進一步貫徹該項規定,2003年2月13日,建設部頒布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》,明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2016年8月,住建部印發《住房城鄉建設事業“十三五”規劃綱要》,第十五章第二項中指出:“大力推行工程總承包,促進設計、采購、施工等各階段的深度融合。”

    隨著政策規定的逐步貫徹落地,越來越多的工程項目采用工程總承包模式,設計院提升工程總承包能力,盡快向工程公司轉型升級成為必然選擇。

    1.2實踐層面

    以設計院為主導的工程總承包模式,可以通過設計優化最大限度地節省投資和降低工程實施費用,保證工程整體技術性能最優。ENR對國際設計公司200強統計分析表明,國際上真正的頂級設計企業幾乎全是工程公司。

    在國內,近幾年由設計院向工程公司轉型已成為一種潮流,特別是在石油化工、冶金等需要重裝備的行業領域,領先的設計企業如中國石化工程建設公司、中國成達化學工程公司、中國寰球工程公司、中冶賽迪工程技術股份有限公司等均已實現向工程公司轉型,其年產值也相應實現了由幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發展。

    雖然設計院向工程公司轉型是新形勢下的必然趨勢,是設計院實現企業和員工價值最大化的必然選擇。但在轉型過程中會遇到諸多困難和挑戰,如:

    1)總承包項目往往工期緊、設計深度與優化要求高、設計人員的責任大、需要版次設計等,所以很多設計人員對總承包項目有抵觸情緒,寧可做單純的設計工作,也不愿做總承包項目設計。

    2)由于利益格局發生了變化,以行政管理為主轉變為項目管理為主,往往責權利落實不到位。

    因此,解決觀念問題,需要企業從上到下都清醒地認識到從設計院轉型成為工程公司的必要性和存在的困難,領導層、管理層、設計人員等各層級都要積極主動、創造性地解決這些問題。

    2 傳統設計院與典型工程公司的比較

    2.1組織結構不健全

    主要是工程總承包和項目管理的組織體系不健全,一般沒有設立強有力的項目管控中心,在服務功能、組織體系、技術管理體系、人才隊伍結構等方面不能滿足工程總承包的要求。

    2.2項目管理體系不完善

    包括各類資源的支持體系,項目管控的程序文件、作業指導文件、工作手冊等。

    2.3人員結構不合理

    傳統設計院80%以上是設計專業技術人員,而國際典型工程公司設計專業技術人員在60%以內,還有較多的商務、采購、施工、計劃控制等項目管理人員。

    2.4高素質的項目管理人才缺乏

    缺乏高素質的項目管理人才,特別是具有大型工程項目管理和大型項目EPC綜合管理經驗,熟悉國際通行的項目管理模式、程序、方法,熟練運用項目管理軟件的復合型高級項目管理人才。同時,國內傳統設計院還缺乏工程項目建設所需的融資能力、技術開發能力和實力等。    

    3 轉型升級的途徑思考

    3.1調整組織模式,提供組織保障

    設計院向工程公司轉型升級,核心問題是轉變組織模式,需要設立具有項目控制部、采購部、施工管理部等項目管理部門,需要建立適應項目管理的組織模式。

    根據現代組織學理論,現代企業通行的組織模式包括直線職能式、事業部式、矩陣式、網絡式等,這些組織模式各有優劣,適用的條件也不相同。從國內外的實踐來看,對于工程公司而言,采取矩陣式組織模式是適應項目管理需要的最優選擇。

    矩陣式組織模式適合于以項目運作為核心的工程公司,主要有4個特點:

    ①項目是工作的焦點與核心,任務清楚,目的明確;

    ②多個項目同時進行,各項目可共享各部門的人才儲備和專業設備等,公司資源得以高效利用;

    ③加強了不同部門之間的橫向配合和信息交流;

    ④對客戶要求的響應更加快捷靈活。

    矩陣式結構又可分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣3種,其核心差別在于項目經理和項目經理部人員職責、權限的不同。按項目經理權限由小到大排列依次是弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣。

    目前,國內外取得成功的工程公司不約而同選擇了強矩陣模式。

    強矩陣模式下,一般采取單獨設立項目管理組織,如具體項目部等,負責具體的項目運作,項目經理在其中起主導作用;而公司層面項目的管理部門則負責對項目的整體控制、監督、考核評價,并不參與項目的具體運作。

    在這種定位下,強矩陣模式具有如下優點:

    1)有利于最大程度的利用和整合資源,人員可以根據項目需要合理調配;

    2)有利于通過合理授權進行流程化和制度化運作,提高效率,節約成本;

    3)有利于高層人員從業務具體管理中擺脫出來,有更多時間思考企業戰略問題或其他重大問題。

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